در ۹ مه، یک اطلاعیه داخلی از نیو (NIO) توجه صنعت را برانگیخت: دو برند زیرمجموعه آن، لیدائو (Onvo) و فایر‌فلای (Firefly)، از بخش‌های مستقل به‌طور عمیق در سیستم نیو ادغام شدند. این تنظیم ساختاری مانند یک «عمل جراحی» است که نه تنها شامل بازسازی چندین بخش اصلی مانند تحقیق و توسعه محصول و خدمات کاربر است، بلکه اضطراب فروش این شرکت نوپا برای برند اصلی لیدائو را نیز آشکار می‌کند. وقتی «استراتژی چند برندی» با «معضل افزایش فروش» روبرو می‌شود، نیو این بازی را چگونه خواهد برد؟
تنظیم ساختاری: از استقلال تا پیوند عمیق
منطق اصلی این تنظیم ساده است — شکستن دیوارهای بین بخشی و تمرکز منابع برای انجام کارهای بزرگ.
در بخش تحقیق و توسعه محصول، بخش‌های طراحی و مهندسی برند لیدائو در خوشه PD&D نیو ادغام شدند و مستقیماً به لی بین گزارش می‌دهند؛ در بخش خدمات کاربر، بازاریابی و مدیریت منطقه‌ای به خوشه UE نیو منتقل شدند و شن فی، رئیس جدید لیدائو، به چین لی‌هونگ، هم‌بنیان‌گذار نیو، گزارش می‌دهد؛ برند سوم فایر‌فلای نیز در سیستم تحقیق و توسعه ادغام شد، اما طرح مشخص هنوز اعلام نشده است.این بدان معناست که بخش لیدائو که قبلاً «هر کس برای خودش می‌جنگید» به یک «بخش سطح یک» در سیستم نیو تبدیل خواهد شد و پیوند نزدیک‌تری با برند اصلی شکل می‌دهد. به گفته منابع داخلی، پس از تنظیم، لی بین و چین لی‌هونگ مستقیماً در تصمیم‌گیری‌های لیدائو مشارکت خواهند کرد، «هنگام جنگ، فرماندهی باید متمرکزتر باشد».
معضل فروش: فروش ماهانه ۵۰۰۰ چگونه هدف ۲۰۰ هزار را محقق می‌کند؟
پشت تنظیم ساختاری، واقعیت ناخوشایند فروش برند لیدائو قرار دارد.
بر اساس داده‌ها، لیدائو در سال ۲۰۲۴ در مجموع ۲۰۷۶۱ دستگاه تحویل داد، به‌طور متوسط حدود ۱۷۳۰ دستگاه در ماه؛ و در سال ۲۰۲۵، تحویل ماهانه آن هنوز از ۵۰۰۰ دستگاه فراتر نرفته و فاصله آشکاری با هدف «فروش ماهانه ۲۰۰۰۰ دستگاه» که لی بین مطرح کرده دارد. بر این اساس، اگر لیدائو نتواند فروش خود را در سال چهار برابر کند، استراتژی نیو برای «دو برابر کردن فروش به ۴۴۰ هزار دستگاه» در سال ۲۰۲۵ به احتمال زیاد محقق نخواهد شد.
ترکیب شکستن بن‌بست: تغییر مدیریت، ادغام و رویکرد «سبد کامل»
در مواجهه با فشار، نیو اخیراً اقدامات مکرری انجام داده است:
۱. تغییر مدیریت برای توقف خون‌ریزی
در آوریل، آی تیچنگ، رئیس سابق لیدائو، استعفا داد و شن فی، مسئول بخش انرژی، جانشین او شد. این مدیر ارشدی که قبلاً سیستم تعویض باتری نیو را رهبری می‌کرد، امید می‌رود از طریق «کنترل هزینه + استفاده مجدد از کانال‌ها» کارایی را افزایش دهد.
۲. ادغام منابع منطقه‌ای
مسئولان فروش لیدائو در هاربین، اورومچی و سایر مناطق توسط مدیران کل منطقه‌ای نیو به‌طور همزمان انجام می‌شود و نمایشگاه‌ها و تیم‌های پس از فروش مشترک هستند. این اقدام هم هزینه‌های عملیاتی را کاهش می‌دهد و هم می‌تواند با استفاده از تصویر سطح بالای موجود نیو، شناخت لیدائو را افزایش دهد.
۳. شرط‌بندی روی «اثر سبد کامل»
چین لی‌هونگ صریحاً گفته است: «زنجیره تأمین و هزینه لیدائو باید به حد کمال برسد.» پس از ادغام، انتظار می‌رود لیدائو از فناوری سه‌گانه برقی، پلتفرم هوشمند و حتی شبکه تعویض باتری نیو به اشتراک استفاده کند و از طریق مقیاس‌پذیری هزینه‌ها را کاهش دهد.
خودروی جوانان، نیاز به پاسخ «مستقیم‌تر» دارد
برای گروه جوانی که به خودروهای انرژی نو توجه دارند، این تنظیم دو نشانه را منتقل می‌کند:
عمل‌گرایی: نیو دیگر بر «شعارهای بلندپروازانه» پافشاری نمی‌کند، بلکه از طریق کوچک‌سازی سازمانی هزینه‌ها را کاهش و کارایی را افزایش می‌دهد؛ محصول محوری: اینکه اولین مدل لیدائو بتواند در هوشمندی، برد و قیمت راه‌حل متمایزی ارائه دهد، به عامل تعیین‌کننده پیروزی تبدیل خواهد شد.برخی از فعالان صنعت محاسبه کرده‌اند: اگر هزینه هر خودروی لیدائو ۱۰٪ کاهش یابد، قیمت مدل اصلی آن می‌تواند به محدوده ۱۸۰ هزار یوان برسد. اما پیش‌شرط همه اینها این است که تیم ادغام‌شده واقعاً بتواند «۱+۱>۲» را محقق کند.
در پایان: نبردی حیاتی
برای نیو، لیدائو فقط یک برند فرعی نیست، بلکه کلید حل معضل سودآوری است. همانطور که چین لی‌هونگ گفته است: «اگر لیدائو خوب عمل نکند، سودآوری شرکت بی‌معناست.» وقتی تنظیم ساختار سازمانی کامل شد و پرسنل تثبیت شدند، آزمون واقعی تازه آغاز شده است — چگونه در بازار اصلی با شدیدترین رقابت، با قدرت محصول اثبات کنیم که «تازه‌واردان هم می‌توانند پیشتاز شوند».
